主持人：总裁网的各位网友大家好，欢迎来到《商界透视镜》，我是贺莎。在11月2日，柳传志传位于杨元庆，宣布卸任联想集团董事会主席，那我们今天就来聊聊这事儿。首先给大家介绍一下我们本期的特约嘉宾，王寒教授，您好！

王寒：谢谢，各位网友大家好。

主持人：如今的联想集团，已经是全球PC第二把交椅坐上了，那这个时候谢幕，或许是一个完美的时刻，柳传志也这么说。为什么他不等到拿到第一把交椅的时候再谢幕呢？

王寒：我觉得这问题就不好这么来说，不好说谢幕，也不好说第二把交椅。因为这两个词都很重。第二把交椅看是什么交椅，如果是一个金交椅，那就比较厉害一些，影响大一些，价值也大一些。如果只不过是象征性一个数量的交椅，我觉得也就，价值就可以打折扣。这是一个。第二个关于谢幕。柳主席或者是柳总，他已经到年龄了，年龄很大了。他已经三十年在商场搏杀，你注意我用的是商场，而不是企业界。因为联想最早的他的定位就是贸工技，也就是它是做贸易起家的。这与我把它用成商场搏杀有很大的关系。在这个时候退休，那么应该有一个什么仪式。应该说，他是中国企业界的一个代表人物。然后这个代表人物有几个特征，第一，他时间比较长。因为是最早创业的一代企业家，或者一代商家。这样就是，他的影响还是一定的，我用了一个一定的，而不是很大的。很大，一定的，我总想起来关于史蒂夫?乔布斯的苹果。跟他一比，我想用很大的这个词就不太现实。确实，只能说有一定的影响。第三，就是作为企业，他三十年走过来，一直还没有经历过，比如说那种中断，或者是破产，他一直走的还是比较顺利等等，就这个角度讲他是有影响的。第三，就是说，作为一个中国民族工业的，曾经被认为是民族工业的代表，也是有一定的代表意义的。所以他的光荣离任，就变成了一个事件，我觉得也应该解析一下，评价一下这些事情。因为他毕竟是一个企业界的事件，是吧。你说，是吧？

主持人：他现在也不是说完全离开这个商场，作为现在已经是联想控股的董事会主席，从一个制造企业的管理者变身成为一个投资的管理者，这两个角色在您看来区别大吗？

王寒：在我看来不是区别的问题，而是一个企业家，他的某种建设的问题，一个战略的问题，更是一个企业价值判断的问题。联想其实一直就在寻找新的投资领域，包括当时他曾经在软件上面，软的地方也做过很大的努力。后来失败了，他又退出来。包括他也做过种子投资基金，产业投资资金之类的事情。在什么情况下，他会做这种多元化的投资，又变成了一个投资控股集团的董事长呢？我觉得，第一，产业本身它不是一个领袖。它存在其它机会需要挖掘。第二，本身在产业里边，不是一个在价值链的非常重要的环节来控制上游和下游，而是被控制的。它会存在一些新的投资。第三个就是认为这个世界上，很多行业自己都是可以干的。但是如果撇开联想我们去看深圳的富士康，我们所谓的台湾企业，但它在我眼里不是一个台湾企业，而是一个华人企业。因为富士康的郭台铭，他还是山西人，是一个晋商的后代，在他身上应该流淌着中国最优秀的一个商圈的血液。就是过去曾经辉煌独步五百年的一个晋商的影子。你问他，他会不会去成为一个投资控股集团的董事长。他在几十年中间，在坚持一个东西，就是我要做成最好的制造。然后我把这个制造要做到极端，我要始终不渝的坚持这个战略。除此之外，我别无他求。没有任何其他的诱惑，能够让我分神或者诱惑我。你再看看深圳的华为，它做房地产吗？它去做投资控股的总裁、董事长吗？所以这是一个战略问题，更是一个企业家的一个价值判断，以及充分也反应了这个企业在全球甚至在IT产业链上的一个位置。那它为什么不在这个产业链上开拓，而变成一个多元控股的这么一个追求呢？肯定在其中也有些问题的。所以对这个，我觉得那是柳传志应该做的，他本来就是一个追求商业机会的人。你要注意，我说了一个商业，柳传志或者柳主席，他是个商家。他必而会考虑到各种投资机会，所以做这个最后的归宿，跑到这儿，我都觉得他从终点回到了起点，没什么问题。

主持人：那也有人说，他这么卸任之后是摆开了更大的一盘棋，这盘棋他是否还能下的跟在联想集团管理的时候一样的步步为营呢？

王寒：我觉得这个不是又摆了一盘棋。这个棋应该不是摆出来的。这盘大棋应该是做出来的。联想三十年来做的贸工技这个线路，以及今天他在整合这样的一个所谓的制造链等等，这是它的棋。至于在其它领域，能不能有新的棋局出现，我觉得以柳主席他这个高龄，可能性并不大。因为有那么多年富力强的新一代，有那么的海归，有那么多的创意，有那么多的大脑，有那么多的思想。而一个已经老迈的思想，恐怕不会再有特别大的棋局了吧。这至少是大家都能看得到的。

主持人：您不是很看好？

王寒：我并不是很看好这一点。不是不看好柳主席，而是不看好他有这么大的高龄，还会下出更大的棋局这件事情。因为好像没有太大的道理。因为世界人太多了，聪明的、有智慧的人也太多了。

主持人：江山更有才人出。

王寒：对，一代更比一代强。对。

主持人：那柳传志在您的心中，是一个什么样的人物，如果用几个词来形容他的话。

王寒：用几个词来形容的话，我觉得首先他是一个很敏锐的，能够走在时代前列的人。第二，他是个商家。我用了一个商家，没用一个企业家，是因为联想本身，他对中国的这些影响各方面，还有联想本身，它自己作为一个企业的全部全貌，还有它里边的部分环节，我觉得它是一个商家排在前面，企业家跟在后面更合适，是一个商家兼企业家。突出的是商家，企业家本身怎么样，我还真是无从谈起。就是说如果跟郭台铭这样的人比起来，跟华为的任正非比起来，我觉得可能在他的企业取得的成就，对民族产业的影响，对整个在价值链上的位置，以及他们现在那种对世界产业界的影响，他的赫赫的这种地位，名望，以及他的价值等等，与这些比起来的话，他们应该是企业家，没商家。所以柳主席他多了一个头衔，叫商家兼企业家。

主持人：那中国的企业家，可以从柳传志的身上学习到什么？

王寒：中国的企业家从柳传志的身上，学习的就是他对中国人的三个影响，影响之下就是你学习的部分。我们学习的，就是他能产生影响的三个部分。我想第一就是，他能够把一个企业三十年来不重大的做下来，这必然会有他的道法术，有他的一套规律，有他的一套领导和管理能力在，这个有不可否认。第二，这个企业本身，它在做品牌方面，还是有一定可借鉴的意义。比如说奥运会的赞助商，在中国它还是唯一一家，到今天为止，北京奥运会。然后再比如说，它在整个以品牌为主线，或者以品牌为核心，整合的这一套模式，应该说还是比较成功的。比如说到今天为止，联想没有自己制造过一台电脑，包括笔记本，包括什么，但是它打出来一个联想的品牌，这种叫做轻资产，高产出量的等等。这种还是可以学习的。那么至于柳主席，他本身在这个过程中，作为中国民族工业的代表人物，民族产业的代表人物，或者是民族企业家的代表人物，经常的去给企业家们发散他的一些领导理念、管理理念，甚至把他生成一个IT教父等等。我想群众的眼睛是雪亮的，然后行家的眼睛是掩不住的，大家各有各的看法，各有各的把握，各有各的学习之处，这个可能没办法要求别人。

主持人：是，每个人心中的评价标准都不一样。

王寒：无法要求，无法要求。因为你把他提到一个很高的位置，首先我就觉得，还是可商榷。客观一点。

主持人：我们要客观一点。

王寒：客观一些比较好，对。

主持人：柳传志也说过，他是要做一个没有家族的家族企业。他这种传位的方法，就是这种不做家族企业的那种管理理念，是不是可以鼓励其他企业家也这么做？

王寒：我觉得这个问题，人们看的太重了。这是个接班人的问题。这个接班人的问题，无论家族企业，无论不是家族企业，它都存在。这是一个企业本身它自身的问题。他是否能够培养一个健全的团队，在团队里边有没有预备下二代三代的领导人，这都是培养团队。打造一支团队本身其中应有之意。然后我觉得，不必要把这种东西炒的太热。就是说他一定要接班人，一定要家族企业，我觉得这已经不是中国企业自身的一个很严重的问题。他愿意用什么人，这取决于他自身这几十年来，创业的管理经验和管理能力，以及管理体验，甚至是管理习惯、管理行为。浊者自浊，清者自清，那个做的好的人，他不仅自己做得好，肯定预先提前十年，已经把第二代的领导人培养出来了。对不对？

主持人：对。

王寒：而不至于临时去天马行空，搞个空降兵，搞个临时任命自己一个外面还只有年满十七岁的孩子，海归回来，给他做一个什么。我觉得这个不应该太多的去研究这个东西，而应该研究这个企业，自身他的经营怎么样。

主持人：我们应该很冷静的来看待他一些事情。

王寒：我觉得现在的中国处在一个大转型，各个产业，各个行业都在大转型。企业管理也处在一个，应该说，处在一个前所未有的转型的尖端。过去有很多经验可总结，但是整体来说我们应该面向未来。应该真正创造出中国的管理，中国的领导，中国的企业，或者是中国的品牌，这才是应该关注的。太关注一些被炒烂了的问题，我觉得包括我本人，也没有太多的兴趣。

主持人：柳传志和联想分别对于中国的企业，有了一些什么样的影响？

王寒：这个问题我觉得比较大，也比较重要。因为任何企业，特别是到了柳主席，他光荣离休，胜利大逃亡，我用这个词儿，是一个我认为的幽默，胜利大逃亡还是胜利了，在他光荣离休的这一刻，来评价一下整个联想，对整个中国IT产业，以及各行各业其他的影响。在整个他的价值链，产业链上的一些地位，我觉得这个对中国的企业，是有借鉴价值的。说实在话，如果是说到中国的企业的话，我首先用到有代表性的，或者是说在我心目中间，觉得他很伟大，能够代表中国推向世界，在世界范围内，能够产生重大影响的话。在我脑袋里边，首先浮上来的还不是联想，而是富士康，以及他背后的鸿海集团，还有就是华为。因为这些企业，坦率地讲，他在做企业中间，首先在价值链上，他都是占的位置是很高的。打个比方，富士康，本来制造环节，它实际上，你想，在台湾施正荣所说的整个价值链上，它叫微笑曲线。微笑曲线，这边是研发创新，这边是营销品牌，然后这两个，都趋于整个产业链的高端地位。就是他创造的价值会很大，特别是品牌那块，他可以创造附加值，或者是议价，他产生几倍 十几倍，几十倍，几百倍，甚至上千倍的，高于本产业那个企业价值的价值。然后制造在这里是位于最低点，就是整个微笑曲线，那个曲线中间底端。但是郭台铭他这个企业，他的利润率很高，他能把这个低端的东西，能够做到高端去，能够彻底改变这个价值链。我想这种创造，这种精神的创造，才是我们应该提倡的，或者是我们羡慕的，或者是在世界上有竞争力的，或者是在创造价值方面，取得很大成功的。这方面是我们就比较学习的榜样。你看，现在全世界的整个电子产业的，我们说软件的巨头，无论做手机的还是做电脑的，还是做其它延伸的音响，做其它产品的，一流的全世界的电子巨头，几乎无遗漏的，或者是几乎绝大部分，如果说的不准确，无遗漏说的不准确的话，绝大部分都在借助富士康，在完成他的产品的制造。也就是说最后那个制造，都是通过富士康。而富士康现在的制造，已经延伸到了他们的中游，也就是他可以替他设计，这个就有点叫做反宾为主，或者喧宾夺主，他采取了这种无论是主动的还是不主动的策略。我觉得，这个是我看到的一个企业的未来。企业做到这一点，而要做到这一点，富士康三十年，就不急不慢，不慌不忙，不离不弃的，坚守某一种战略目标。比如说它一定要做成世界上第一流的，这方面的制造商，电子产业的制造商。然后你知道富士康的制造，他和那种大型的，包括汽车还不一样。他的制造是无数个电子元器件，就是那种叫做零主件，他的模具又很细，他的产品微到零点几几几毫米，然后他需要的模具又那么微细，数量又那么众多，他制造又那么精细。所以这种制造，就是他三十年打造出来的，到目前为止，前几年我听说富士康主席，郭台铭他提出一个口号，五年还是十年之内，他要实现全自动化制造。那你说，如果我们设问一下联想，能不能全自动化呢？答案肯定是不行的。他这个全自动化，就需要三十年以来，他知识积累，知识的管理，表现在外面，就是他的数据库，他有那种庞大的数据库，完全就可以支撑他的机器人，主导的，自动化制造，而这个就没有那种，三十年以来，关于制造精细化的努力，就运用人类一切关于制造业的，那种优秀的成果，包括技术，包括工艺、工序，包括某种理论，包括某种模式，他是做不到。再比如华为，华为他的创新，他整个照着把思科等的国际一流的，他同行业内的那种竞争对手当做敌人，然后他也是用我那个词儿，叫不急不慢，不慌不忙，不离不弃的坚守了三十年，终成正果。现在的华为已经人人侧目，已经变成了具有世界声誉的，可以参与世界竞争的一个大的通信设备制造商。这种制造商，已经是世界级的，已经是跨国式的。而联想也是跨国式的，但是我有几个问题，也同时在想，联想究竟是制造业，还是一个做销售的呢，还是一个纯粹做贸易的呢，它的面孔很模糊。有的时候你说是制造，但是他的制造能力是没有的。包括我刚才说的，没有任何一台电脑，包括笔记本是他生产的。他是委托台湾的制造厂给他代工的。

主持人：就是他还不确定他这个地位，或者是他的定位？

王寒：他很确定，但是这个确定就是模糊的。他并没有把他定位成个制造商，因为我们企业界的人，我们这个行业通常认为，他是制造商。因为这个电脑是由他生产的，但是我说的制造，就是他又拥有制造产业工人，他拥有他的制造工厂，他拥有他的制造车间，他拥有他的流水线，他拥有他的设备，并且他也能够有一天告诉我们说，再过五年，我们也能实现全自动化的制造。我想富士康能够这么说，华为也可以这么说，联想是没有底气这么说的。到目前为止，我觉得联想，如果给他定个性的话，给他做一个评价的话，那就是说他是以品牌为纽带，通过加工制造的方式，来实现品牌的价值。重要的是，他还是一个品牌企业。而很大程度上，不能说他是一个制造型企业，今后就像上个十年一样，中国是制造业广，中国下决心，国家战略下决心，要把他做成一个世界的制造业大国，我们自己提倡叫制造业利国，我们要变成世界的制造工厂，世界的制造车间，我想这才是中国的出路。近十年房地产泡沫，那只不过是走了弯路了，终究会回到那个时候，朱镕基提倡的，我们朱镕基前总理提倡的那个，制造业利国。而这个时候我们说到制造业，真是太宝贵了。有一个富士康，有一个华为，可以代表中国，可以很骄傲很自豪的说，我们拥有华为，我们拥有富士康，我们拥有制造业。但是你拥有几个品牌？当然品牌也是重要的，我没有说品牌不重要。但是对于一个制造业大国来说，制造业那点功力，那点资产，那点产业工人，那点工程师，那种数据库，那种自动化生产的期待，这些东西对中国才是非常重要的。它代表未来，代表中国的未来，也代表真正的中国。

主持人：这些是联想还没有的。

王寒：是的，至少我认为它做得还是不够的，不到位的。试想我们打个假设，三十年前如果柳主席属下的联想，也开始向富士康、华为那样的，不折不扣的在进行技术研发，不折不扣的在晋升制造业的。这种铺垫，奠基，并且今天他也能够说，未来我们也可以做成全自动化的生产，用机器人来生产整个电子产品等等，那他的影响，就远远不只是今天的联想。那我真正可以把它列为叫中国制造业的名片第三。华为、富士康和联想。但很遗憾，刚才你看我很吝啬，我不愿意把它列在第三。因为就它创造的价值来说，列不到那儿去。一个富士康，一个华为，可以代表中国的未来，但联想究竟能走多远，这种性质的发展，这种吃别人的冷饭，上下游都控制在别人，上游中游都控制在别人那里，究竟能走多远，还能够坚持多久，或者说这个东西有没有未来，我现在真的拿不准。

主持人：您都还不是很看好联想的未来？

王寒：也不是不看好联想的未来，而是不看好这种模式的未来。这种模式就是以一个品牌，我告诉你，现在化妆品、服装，也都在按联想的路在走。我眼睛里边，你说起联想的时候，老想起那个服装企业。他制造一个概念，比如说老年男人，中年男人，或者是说二十八到三十八的女人等等那个概念，或者那个阶段的化妆品。然后他找一个工厂代工，然后我再去做个店铺旗舰，然后再在各地做个分店克隆一下。想起联想我就想服装厂，想起化妆品厂。而我想起华为我是没有比喻的，我就想起来他庞大的那种专利系统，想起来他动人的那种创新，想起来那种惊心动魄的和世界一流通信制造企业竞争搏杀的那种过程。想起富士康，我就想起来他给民族工业，就是华人企业带来的骄傲。当一大堆的国际跨国的企业，去委托他来加工，而不是日本企业的时候，我会不会骄傲，作为一个中国人，我当然骄傲了。当一大堆的世界一流的电子巨头，都来跟富士康合作的时候，我当然也是骄傲。当一个中国的华为，再有全球那么大的市场份额，当有思科钦佩，让日本企业住口等等，这个时候当然我是会骄傲的。作为一个这样的评论者，作为一个观察者，作为一个享有这些产品的消费者，我当然会高兴了，对不对？我当然也会自豪了。

主持人：我们还是非常希望，联想会成为我们中国的一个骄傲。

王寒：我也希望。但是现在看来要转型是比较困难的，除非联想能够实现像IBM那样的华丽转身。乌鸡变成彩凤凰了，但这样的蜕变和转身，也只有IBM才能做得到。IBM的转型，当然是郭士纳当时他转型的时候，他利用了IBM庞大的、惊人的，截止郭士纳十年前他转型的时候，还没有的。世界上没有一个企业家能比了得。那种积累，那种知识的，我用了个关于知识积累，知识管理数据库，那种技术的积累，IBM最早是做，你知道360吗？你知道他是做企业工作站的，你知道他是做大型数据系统的等等。这种积累，当今世界谁能跟他比了，所以他在这个基础上他做转型，然后他把价值最低的他卖给联想。所谓价值最低的，就是他并没有把他转型，需要的工作站系统卖给联想，他的大型的电子计算机数据库，他没有把那种东西卖给联想。他卖给的就是，在各种专利也好，创新也好，在技术含量也好，非常低的一个低端。就是那个笔记本电脑那一块，他当年亏损一年一个亿，这事大家都知道的，一亿美元，现在IBM已经，他的战略已经根本就不去做硬件了，他现在完全是个软的硬家伙，是个庞大的世界一流的硬家伙。但是他是做软的，然后联想是做硬的，品牌是软的，他是做硬的，在这个过程中间，你就是做成全球第一，又能怎么样呢？我老在想，他的英特尔的软件，他的微软的视窗和桌面操作系统，然后我们剩下，就是外面那些壳吗？靠这个壳我们能够走过永远吗？所以这里边，我之所以没有未来就是说，在上游、在中游，包括联想的企业，都不占优。无论制造还是研发，他研发的，只是怎么样把这项东西组合在一起，这里边我想多说一句，跟苹果就有个巨大的差别。苹果他软硬一起做，他不需要依靠英特尔，他也不需要依靠微软 Windows，他依靠的就是他自己的软件硬件。而他这个就是，伟大就伟大在了这里，史蒂夫?乔布斯伟大就伟大在这。他一直坚持软硬一起做。所以现在苹果无论它做成圆的，方的，厚的，薄的，它都可以随意的捏合。因为所有软的硬的，都是它自己生产的，它可以有这个自由度，可以有这个亲和度，它可以有这个创新的理解，了解。可是我们的联想呢，无论软的，硬的全是别人控制的。我们只有个品牌，我怎么创新啊？我设计不过就是方的变成圆的，或许变成一个椭圆的，对不对？我要能把它变薄吗？变薄我还需要，需要那一套要变薄，对不对？是不是？所以这就是为什么我刚才跟你说，如果说到影响，如果说到标杆，如果说到未来，中国企业应该向史蒂夫?乔布斯的苹果学习。要完成他的创新，最少要向富士康学习，实现他的制造，对吧。

主持人：这也是中国的制造业企业现在正缺乏的创新。

王寒：是的，他缺乏创新，缺乏工夫深厚的制造，缺乏三十年一贯的，又用到我刚才比较用的，喜欢的那句话，不急不慢，不慌不忙，不离不弃的坚守。所以你刚才说到，他搞到一个新的投资机会，又成立一个什么控股集团，又跑到那个行业去玩一把等等，甚至搞个房地产去玩一把等等，我觉得这就是中国企业的死穴，耐不住寂寞。然后希望一夜暴富，不懂得，不擅长三十年如一日的积累。

主持人：专注。

王寒：没有耐心，不专注，然后见异思迁等等这种思想，才是中国的死穴。中国企业的死穴，或者是中国企业，应该改变的地方，这转型了问题比较大。刚才我们提到了，关于IBM的转型，联想未来的话他能不能转型，然后目前这种制造方式，还可能存在一段时间。像台湾的华硕他不也这么做的吗，但华硕他有他的竞争优势，他的竞争优势就是他的供应链。而供应链这套，也是一个新的企业亮点。因为整个价值链供应链这块占有很大的价值地位，对不对？所以对联想的未来，我现在还摸不准。对这么一个三十年比较大的企业，当然他还是有学习的地方的，这是可以肯定的。但是我觉得中国企业，不应该向联想学习，全是应该像我提到的那几家，富士康，华为，还有史蒂夫?乔布斯的苹果帝国，向他们去学习。至少我们应该有他那种思维，有他那种操守，不要见异思迁，看到一个盈利点就赶紧去了，不管自己熟悉不熟悉，对不对？很多企业里边，房地产都不知道怎么回事呢，然后赶紧成立一个房地产，做企业就不是那么做的，要专注，要创新。

主持人：您可以说是一针见血的，点出了中国制造业企业的一些毛病。

王寒：你也很敏锐。

主持人：至于联想的未来会怎么样，我们还是会期待，它能够给中国企业做出更多的贡献。

王寒：我也期待，我也期待它终有一天也像苹果一样，像富士康一样，像华为一样，甚至是像那些一切有自己的创新，有自己一套完整的产业链体系，而不是上中游控制在别人那里的，对不对？我也期望它有一天变成那个，这个期望不仅是你和我，而且我相信所有华人都会期望的。因为它代表了民族工业，民族产业，对不对？它可以支撑或者影响中国的民族振兴的步伐，或者是速度，是不是？

主持人：我们也需要更多的这种，中国的制造业的企业，来成为我们中国企业的骄傲。

王寒：是的，是的。

主持人：今天的商界透视镜就到这里，欢迎各位网友，来参与到我们《商界透视镜》的评论，下期再见！