主持人：总裁网的各位网友，大家好。欢迎来到商界透视镜，我是贺莎。今天坐在我身边的这位就是我们本期节目的特约嘉宾，孙伟。您好！

孙伟：各位网友，大家好！

主持人：今天我们要跟大家解读的话题，是关于索尼的危机。那先让我们一起来看一下这个话题的背景。

索尼现在的亏损金额已经达到了113亿美元，连续亏损四年。我先问一句题外话，就是这个数目，对于这样一家企业来说，是不是也算一个非常大的负担？

孙伟：这样一个数目应该来讲，不仅是对索尼，可能对比索尼更大的企业来讲，都是一个非常非常沉重的负担。因为呢，这样的一个亏损，是截止到某一个时间点的，他可能在今天还再继续亏损，如果他不进行一些彻底的改变，那么有可能这个亏损，会将一家企业拉向破产。所以这个数字来讲，应该来讲是一个非常惊人的数字。

主持人：挺恐怖的。

孙伟：挺恐怖的。

主持人：索尼以前的辉煌，我们都是知道的。那以您的了解，现在就今天的索尼，到底是一个什么样子，您给我们说一下。

孙伟：其实索尼在我们这一代人来讲，我们对索尼的印象是，品质是非常好的一个电子产品的制造的企业。当时呢，就是说，如果说你能拥有一台索尼商标的一个电子产品，大家都会引以为自豪。而且索尼的这种高品质的产品，在相当长的一段时间内，影响了中国很多的百姓，其实也影响了全球的很多的消费者。但是索尼在最近这些年当中，也出现了非常多的问题，包括了我们曾经遇到的索尼电池事故，它曾经引起了笔记本电脑的燃烧，爆炸。那么这些问题反应了就是说，索尼这么多年来，有一些隐藏的和潜在的一些问题。到今天为止，开始慢慢的开始暴露出来。所以索尼呢，今天亏损这么多，并不是一日造成的。

主持人：不是偶然。

孙伟：对，不是偶然的，是很多年积累下来。索尼应当要彻底改变的一方面，它没有去改变，造成了目前这样的一个状况，这是我对索尼的一个看法。

主持人：刚刚您也说到，索尼它现在的危机不是偶然的。拖垮，也不是说拖垮，就是说拖累索尼的，它的所有的这些毛病中，总有一个是爆发点。那这个爆发点是什么，它败在哪？

孙伟：索尼是全球公认的，技术型的一个企业。企业的发展不外乎于几种形式，更多的企业，尤其是中国的电子制造企业，基本上的发展就是，一开始就是代工，代工完了以后，第二步是模仿，第三步就是做一些技术的改进和自己的创新，最后一步走到技术创新。但是索尼这家企业是完全跟这种模式格格不入的一家企业，他是完全的、直接的进入的自主创新的这样一个企业。在历史上来讲，就是说索尼的这种模式，曾经造就了索尼的辉煌，索尼的成功。比如说我们全球的第一台半导体的收音机，第一台晶体管的电视机，包括我们在相当一段时间，我们认为非常好的CRT的电视机，特丽珑的电视机，这一些在索尼的历史上，曾经让索尼走向辉煌。但是呢，就是我们纵观整个产业的发展的时候呢，实际上经历过这样的几个阶段，也就是说，当百姓和大众对技术和知识获取得不太多的时候，企业的借技术导向，就起了一个决定的作用。是什么意思呢，就是说，企业的工程师，我说我这个产品是怎么样子的，百姓都认知的这样一个阶段。但是呢随着科学技术和知识的普及以后，百姓越来越对这些知识有所了解，这个时候企业的一个发展，企业的研发，企业的产品，就开始工程师说了算的时候，就转向了消费者说了算，也就是说顾客说了算。也就是说，市场的导向它起了非常重要的作用。那么发展到今天，随着我们的技术不断的发展，也随着我们大众对这些技术和知识的，深入了解。其实走到了今天以后，既不是完全的技术导向，也不是完全的市场导向，是两者的导向，是共同在存在的。如果你能够掌握某些行业的尖端的技术，上游的技术，你有可能在这个行业当中，你还成为技术导向的引领者。比如说我们熟知的，IT行业当中的英特尔，比如说微软，他还能引领整个这个行业的发展，那么大家对他的这种技术，虽然有一些看法不同意见，但是大家没办法改变这种现状。但是有一些的产品，他可能就是说，以市场为导向，比如说我们熟知的苹果产品，其实苹果产品，我跟很多人交流，我就问大家，说苹果他的成功，是技术的成功吗，其实不是。他更多的是什么呢，市场的成功。市场中的背后是营销的成功，和他整个策划的成功。另外的就是说，索尼还有一个很大的问题，索尼他是一个麻雀，他不是虽小，但是呢他是五脏俱全的一个企业。也就是说，他从元器件开始，到终端产品，他全在他自己封闭的这个集团企业里面进行。

主持人：产品线很多？

孙伟：不是产品线，就是产业链。产业链从元器件开始，到他的终端产品，全是在索尼集团这个封闭的体系当中运行。这样一个封闭体系当中，会出现个什么问题呢？就是说，他的创新的动力会受到制约。那么人往往有一种思维的定势，就是说他们习惯于这样的一种思维，而且我们知道，现在技术的更新是非常的快的，索尼在历史上曾经有过一段时间，差点出现问题。后来经过他一些调整，在产品的调整，就跟上了发展，又重新复苏。今天实际上来讲，索尼仍然重复重蹈他以前经历过的一个经历。所以呢我们看到今天呢，世界产业的分工，非常的细。我们再举一下苹果的例子，苹果大家都知道，他只设计他的产品，但是苹果这个产品的技术，也不完全来源于他自己本身的苹果自己的研发部门，他来自于，其实很多是来自于外界的研发团队。那么更具典型的就是说，苹果没有自己的制造工厂，大家都知道，他的制造工厂，基本上都在中国，都是由中国另外一家公司来给他制造的。所以索尼要向苹果这样的公司，而去借鉴苹果发展的经验，也就是说，你今天一个企业，你事无巨细全是自己来做的时候，你创新的动力就会减弱。你完全依靠自己的内部循环的一种创新，没有外界的创新，来刺激你内部的创新，你内部的创新可能很多在思维当中，就是定势的。你可能突破不了某些方面的制约，我觉得可能这个跟他目前的另外一个原因，有很大的关系。所以我们看到苹果的发展，那么苹果，其实不光是苹果这个企业，包括美国的企业，它们也意识到，就是今天可以大量用简单的生产的工具，智能的工具生产的产品来讲，都无法和中国来竞争。所以他们也意识到这个问题，所以美国的公司，美国的企业，它们做它们更擅长做的事情。也就是说它们更抓住，这个产业链的上游。抓住这一块，所以我们以前意识到日本，我们潜意识当中，日本是一个电子技术非常发达的一个国家。今天好像我们这个对它的这种概念慢慢在淡化。

主持人：模糊了。

孙伟：在淡薄。我们今天想到电子技术的发展，肯定不会第一个想到日本。但是在十几年前，十几年前的，其中的二三十年前的一个阶段，我们都会说电子产品日本是最好的。但今天没有这个认识了。实际上高端的，我们今天会认为美国最好的，中低端的中国也不错。对日本 我们现在不知道它朝哪个方向走，所以日本发展到今天，我们其实来讲，可能是日本的整个产业，要做一些根本性的调整，而不仅是索尼一个自己的企业。索尼仅仅是说，这些企业当中的一个代表而已，一个典型代表而已。

主持人：那索尼其实最大的问题，应该说它是没有变，对吗？

孙伟：就是说它以前也在变，但是，一是变得太慢了，第二个呢，今天的科技发展 ，经济发展，社会发展，它是被动的在变。另外就是说，索尼在它的历史的发展过程当中，它更多的变化是一个量的变化，没有突破一个质的变化。那么索尼的前任总裁是一个美国人，他掌管了索尼以后，他做得最大的一个工作，就是把索尼的一些传统的文化，在打破。比如说，它有一些工作很多年的老员工，他就可以挂着一个顾问的职务，然后有专车，有秘书，这些人，而且还可以插手一些索尼的决策。而且由于他这些人，插手这样的决策，让他真正的决策，有些时候有点无所适从。所以索尼的决策很慢，跟它的整个企业文化有很大的关系。还有就是说，历史上索尼，还有另外一个非常知名的人物，是盛田昭夫。他是一个以市场作为导向定论的一个人。他跟原来的索尼的创始人来讲，他们之间市场放在前面，还是技术放在前面，有过很长时间的争论。但是今天来讲，我们看它后面几任的总裁，他基本上来讲，都不是启用技术专家出身的。而且最新的一个总裁，实际上来讲是一个营销专家，而且是做游戏的营销专家。那么他能不能为索尼，在今天的形势下能够有所改变呢，我个人来讲还是比较期待。

主持人：现在他的那个首席执行官平井一夫一上任的时候他就说了，索尼现在是一个求变的时代。所以他提出了一个重大措施，要振兴索尼，这个措施就是今年预计索尼全球要裁员掉一万，其实早在2008年罗曼危机的时候，索尼就裁员是全球裁掉了1.6万人，然后这个电视机的制造厂是从九处减到了四处，这样的方式来降低成本。这已经算是索尼成立以来第三次相当大规模的一个裁员。这样的方式您觉得怎么样，这个振兴策略？

孙伟：从任何一家企业遇到危机的时候，其实理论上来讲，企业有N种方法，我们可以改变这个危机。但是往往这N种方法，第一个，还没有想到，第二个，想到了，这种方法的实施，还有相当长的一段时间。所以就采取了最不应该采取的，也是所有方法当中，最后应该采取的一个方法就是裁员。

主持人：您觉得这个方式不好？

 孙伟：这个方式应该，一分为二来看待这个问题。其实，我们看它的数量都是以万人来计，相对于这样的一个企业来讲，它可能，绝对数来讲是比较大的，相对数来讲不一定很大。其实很多企业面临着的问题，我们在没有办法的情况下，要采取这种应该采取的，所有措施当中的最后一个措施，就是裁员。但是如果不裁员，很多人对企业裁员，就是持一个否定的态度，说企业动不动就裁员，好，我们假如说索尼不裁员，索尼还会继续存在吗？如果索尼不存在的时候，他会影响到其他多少人。就有很多人没有关心到这个问题。企业裁人，也可以这样讲，实际上来讲是很多企业，老板也好，董事会也好，是万不得已的一个办法。那么也就是说，他要壮士断臂，先要保证这个企业的生存，保证企业的存在，然后才能够让这个企业下一步再发展，才能用更多的人。所以我们不能说它，就是一味地讲它说不好。我们只是要分析这个企业，如果说，我们说，如果它能有更好的方式，让企业能够快速地起死回生，裁员一定不是很好的。但是如果没有更好的方式，如果有了更好的方式，我可能要半年，一年，才能够落实，才能够产生效益，才能够让企业有起色的时候，也许我不裁员，这半年这个企业就关闭了。所以关闭一个企业，倒闭一个企业造成的损失，可能远远大于在某一个阶段，我们裁员一部分员工造成的损失。所以我们要，就是说这个问题，就是我个人的观点，应该是一分为二来看待。就是说企业，你裁员的时候，是一个什么状态，是确实没有任何办法，还有企业马上就要不行的时候，那么可能裁员，也许就是唯一的一个选择。所以我对这个问题是，从这两个方面来看。它不一定是最好的，但也不一定这种方式是最不好的。

主持人：这两年，就是应该从去年开始，裁员这两个字在我们的视线里面，出现得比较多。就在咱们国家也是，像去年酷6 窝窝团这样一些企业，都是裁员风波引起了企业的一阵动荡的。是不是这些就是企业的人员规模发展到一定程度的时候，再遇到危机的时候，基本上都是属于就是会采用裁员这种方法，首当其冲的？

孙伟：这个企业的裁员其实有多种因素，遇到危机也是其中之一。还有的时候，企业不正常的扩张，不理性的扩张，造成了企业的员工急剧地膨胀，后来发现这种扩张和预期，达不到我们的目的的时候，它可能也要裁员。所以这是多种原因，第二种原因的话就是说，当一些企业并购的时候，它也会形成一些人员的冗余，那么它可能也要采取人员的一个调整。还有今天很多的企业，面临到的这个用工成本的提高，所以现在包括很多企业，包括富士康也好，它开始都采用一些自动化的设备，机器人这样代替人工，这也陆陆续续的也会裁员。可能你会发现到这些企业，它的业绩继续往上走，但是用的人是越来越少，企业的，狭义的来讲，它的存在唯一的目的就是要赚钱。企业好不好就是看你赚钱多不多。你好的企业 ，规模再大，不赚钱，它就不是一个好的企业。所以作为企业来讲，它一定把追求利益更大化，放在它比较重要的位置，也许放在第一位，但是我相信任何一家企业，它一定放在比较重要的位置。所以企业的裁员，可能各种因素是比较多的，所以我们要理性地分析，企业裁员是什么样的一个问题。但是我们也看到了很多企业在增员，如果业绩很好的时候，它一定扩大人员。你比如说像深圳的腾讯，它新业务在不断增加，它就不断地要增加人，但是腾讯增加了这么多新业务，是不是能够最终达到它的目的呢？如果达不到目的，我相信腾讯可能也要采取减员的这样的一个措施。所以这个裁员和减员，可能在一个企业的历史发展过程当中会经常的出现。但是我们要分析它是属于正常和非正常的状态。所以你比如说，在《劳动合同法》出台的时候，有一些企业为了规避这个十年这个期限，做出一些裁员或类似的行为。我认为这样的就是不正常了。所以你要分析它是一个什么样的状况。

主持人：对于索尼来说，裁员肯定不是它振兴最好的一个办法。现在索尼出现这一个危机，索尼的有一个前员工他是说过，他已经看不到索尼东山再起的机会了，或者是找不到他东山再起的理由了。您觉得呢，您看好他的未来发展吗？

孙伟：索尼就是应该来讲，已经换了几任的董事长、CEO。每一任董事长都做了一些努力，但这些努力始终来讲，好像没有把索尼从危机中拉出来。那么索尼就是说，它今天要跟上当今的一个科技的发展，它要了解未来科技的发展。这个上一次索尼的出现的问题，就是它脱离了整个电子行业技术的一个发展，它还沉浸于它所谓的自我创新的这样的一个氛围当中，跟社会的脱节，跟科技的发展在脱节，是它面临的问题。那么它现在，也就是说电视机的业务已经拖累了索尼很多年的后腿，它一直亏损，所以它现在要关闭一些，这是非常正确的。索尼其实还有一个问题，就是索尼曾经涉足的行业，非常的多。包括了马克西姆餐厅，这个餐厅大家都知道，包括了金融，现在反而金融是索尼最重要的利润来源。这个，我记得韦尔奇到GE当董事长的时候，韦尔奇给GE的业务发展，定下了这么一个规矩。就是说，我们如果不能在这个行业里面做到全球的前三名，我们就这个业务不做，把它砍掉。因为韦尔奇进入了这个GE公司担任董事长以后，他发现几乎GE公司，就是通用电气，几乎说所有的行业，他们都在做。但是它有些行业一定做得不好的。那么做得不好如果继续做，也就是把企业的资源分散了。所以韦尔奇当时砍掉了很多，他认为他们没有竞争力的一些企业。那么把它所有的资源，用在它最具优势的行业方面，产业方面，产品方面。所以我们看到通用电气公司，实际上在金融危机的时候，它其实来讲，也是保持一个比较良性的一个持续的发展。索尼我们也知道，它收购了美国的电影公司，电影公司今天来讲，它依然为它能够带来比较好的一个收益。但是索尼一些传统的业务，比如说电视机这样的企业，它已经没有太多的优势了。那么没有太多优势，它继续还要保持吗？它可能，它保持的一个业务，它存在可能对一些索尼的一些老的员工，也就是说，对以前业务怀念，它舍不得而已。但是舍不得你就会得不到。所以他这回减掉几个电视机制造厂，未来还会不会再减掉了，如果这个业务依然不赚钱，那我认为它应该继续要砍掉。所以它今天要做的改革，一个是从它文化上的改革，另外一个，从表面和层面上来讲，就是它产业结构的一些调整和改革。那么他要了解索尼擅长什么，索尼以前以技术作为它最擅长，也是它最具优势的一个方面，今天面对整个电子行业的发展，索尼能不能在这方面再有所突破。你比如说，整个现在这个行业的发展，未来的趋势，一个是物联网，一个是云计算。很多企业都在做这方面的研究，很多企业也在找机会切入这个行业，那么索尼未来得怎么想，它未来怎么改变自己，可能它新上任的这个总裁，可能首先要解决的，就是说怎样扭亏的问题，但是他可能要一颗红心，两种准备。既要解决目前的，现在财务状况不太好的问题，更要解决索尼未来朝哪个方向走的问题。这样的话才能够就是说，让索尼未来的路会走得更好，更长。企业的发展没有可能是一帆风顺的，经济的发展也是有起有浮的。也就是说社会的发展，经济的发展，是螺旋式的上升的。企业的发展，也一定是螺旋式的上升的，就是大家要有这个认识。那么有这个认识的时候，就是说，当你企业发展得非常的好的时候，有可能不好的这个阶段就要来临，就是要有这个意识。

主持人：危机感。

孙伟：对，危机感。所以我们看到马云喊，包括任正非在喊，冬天来了！所以这种危机感，让企业能够提前调整自己的战略，调整自己的战术，而规避掉企业可能发展过程当中存在的潜在的风险。所以这一点也是中国企业，应该来讲，要有这个意识的。

主持人：索尼发展的业务是相当广的，我看一下您是支持哪一种，就是有一些企业是，我做什么，我就专做什么。我做电视机，我就专门生产电视机，或是研究电视机这一块。然后像索尼这样的企业，我做着做着，我可能发现其他的业务也很好，我也扩散扩散 ，扩散得很大，您会更支持于哪一种？

孙伟：作为中小企业来讲，还是做专为主。实际上来讲就是我们这个多年以来一直在议论一件事情，企业还是先做强呢，还是先做大？其实整个历史的经验告诉我们，第一，首先要做专，其次是做强，随后你才能做大，是这样的一个规律。那么作为索尼来讲，它应该有理由，它可以从事电子行业的各个方面的一个产品和技术的研发。但是第一呢，你能不能做得非常的专业，第二，你拥有的技术，是不是你最擅长的。就是你想做是可以，但我们刚才讲到的，韦尔奇讲到，就是全球的行业我要做前三，如果做不到前三我就不做，放弃。因为那不是我的优势，不是你的优势的时候，可能跟你同样的企业非常的多，竞争就非常激烈，你企业获取的利润就非常的薄，那么这个企业你为了什么存在。对于小企业来讲，我只要能生存就可以了，对大企业来讲，它更多的讲的是发展的问题，而不是生存的问题。所以它应该来讲，就是说要仔细分析它适合于做什么，擅长做什么，还有什么优势，它的竞争力在哪里，那么可能才能够决定它未来发展的一个方向。

主持人：其实刚刚我们也一直提到了日本的一个产业的问题，应该是过去十年间吧，日本电子产业的一个后退率是大得惊人的。包括您说到的，像松下，夏普这一些企业，都经开始在落后了。这里也有一组数据，是2000年到2010年，日本的电子行业的一个产量，已经锐减了47%，出口下跌了27%，行业贸易顺差是降了68%，这属于一个巨降的数目。整个电子产业它的一个衰退，能够给到我们中国的电子企业一些什么样的启示呢？

孙伟：日本的电子产业，就是我理解它的衰退，主要是在终端产品层那个方面，衰退得非常的厉害。比如说电视机，电冰箱 ，洗衣机等等这些终端。但是我们现在很多的电子元器件，依然，就是全球，依然是依赖于日本的。包括去年日本的大地震，大地震以后，华强北的电子元器件马上涨价。因为我们很多的，在这方面还是依赖于日本的。也就是说日本现在这些企业，它在终端产品的制造方面的优势，已经衰退。但是它在电子元器件部件，也就是上游的一些电子产品的加工方面，生产方面，它依然有优势。所以，就是它应该放弃它不具优势的一个方面，把它具有优势的一个方面要扩大。要扩大规模，日本电子整个企业的发展，它的辉煌时间实际上来讲，也有几十年的历史。但是对于中国的企业发展来讲，其实日本的企业，抛开索尼以外，更多的日本企业，一开始是模仿的，是模仿起家的。模仿日本的，但是日本的企业在模仿的过程当中，它没有简单地去模仿。它是从中发现，这些产品可以改进的地方。我们都知道的，就是说没有最好，只有更好。说日本在模仿的过程当中，整个就全是这样一个道理，他们把这个产品解剖以后，他发现这个产品有改进的地方，然后申请专利，然后再返销到美国，这是日本企业成功的一段历史。对于中国企业来讲，我们很多企业还沉浸于，简单的模仿的这样一个阶段。那么在模仿的基础上，做一些创新的企业有没有呢，有 但真的不太多，那么这也就造成了，就是说我们知道的一个山寨文化的一个产品的形象。那么山寨的这种文化产品的现象，也造成了这些行业的发展大起大落。也就是说，你山寨是可以，但是山寨总是跟在别人后面的，由于你没有自主创新，你永远在技术上落后别人。永远在产品进入市场的时间上，你永远落后于别人。那我们在深圳这个地方，就感受得非常的深。这个电子产品的行业几起几落，曾经的MP3也好，MP4也好，MP5也好，还有一个最具典型的上网本，它的生命周期，就是整个辉煌的行业的生命周期，大概就几个月的时间。这就是我们面临的一个现状。所以，刚才我们前面提到，就是说中国企业电子行业当中，我们现在很多的企业，一些核心的元器件也好，部件也好，是依赖于海外供给，依存度相当的高。我一直有个观点，就是说中国的IT企业，现在应该来讲，没有什么高新技术企业，只有技术企业，高新两个字是不存在的。因为我们现在的源头的东西，都是依赖于海外的。所以中国企业发展到今天的这个阶段，中国企业未来要想可持续的发展，未来能够获得更好的收益，中国企业必须要转向基础技术的研究，核心技术的研究，这些方面要下很大的功夫。因为在做这方面的工作方面来讲，第一个就是说，投入非常大，第二，你可能要耐着性子。因为你可能投入的这个项目的研发，这个月不赚钱，今年上半年也不赚钱，也许可能今年一年都不会有回报，但有可能三年以后，这个技术出来了，那可能你这个技术，是全球最具领先的，你整个能改变某一个行业的发展，你可能，你这个企业会马上彻底做出一个改变，这是一个方面。另外一个方面就是说，我最近也跟着很多咨询机构到一些中小企业做咨询，那么中国的民营企业，其实在它的发展的过程当中，存在这样的一个现象。这个现象几乎是，大家好像都是这样子的，是什么一个状况呢？就是说它的营业规模达到一定数额的时候，往往会徘徊几年没有进展，没有进展。那么可能它经过一些改变以后，发展到另外一个阶段的时候，它又停滞不前。也就是说企业的发展过程当中，你要做很多的改变，你比如说，我们现在咨询的一些中小企业，都是电子类的企业，这些企业发展到几千万，到一个亿这样的营业规模的时候，这个企业就停滞了比较长的时间。其实我们后来了解到，就是说但凡这样的企业，比较典型的都是夫妻店。就是企业开始创业的时候，可能是个体户，夫妻两个管是没问题的，企业达到这么大规模的时候，夫妻两口子事无巨细的，还是全自己抓，他怎么能抓得过来呢？比如说达到一个阶段，再往上一个阶段的时候，往往在3个亿到5个亿的时候，就是说企业存在一个资金的问题，解决不了。达到一定规模，一般情况来讲，可能技术上，也基本上能够保证企业的发展，那么市场可能也有了。就是说可能存在一个资金的问题，企业再往大的时候，人的问题，现在很多企业有钱，很多企业里面有很多的项目，但是现在企业遇到最大的问题说，没有人去做这项目。谁去做呢，有钱也好，有好项目也好，但是这些都是靠人来做，所以现在我们很多的企业，面临的一个问题是人才的问题，这样的一个人才 ，其实来讲，不是我们简单地说，你大学毕业生就是人才了，这样的一个人才，是能够为企业，直接创造财富的人才。这样的人才对于中国企业来讲，现在还是非常的缺乏的。所以我们看到就是说，包括这个索尼也好，它遇到问题，它最主要的是要换一个企业的领导者，IBM出现最大问题的时候，它换了一个外行人来领导它，就是郭士纳，让IBM这个大象能够跳舞。所以我们发现，就是说国外的企业，在用人的方面，比中国企业来讲，他们的观念更加的开放，他不一定要用自己家族的人，他不一定老板一定要做董事长，他可以请来外面的人来做董事长。那么中国的企业来讲，董事长、总经理跟老板就是一个人，这是绝大部分企业的现状，那么在美国来讲，西方国家来讲，董事长不一定是老板。董事长是什么呢，是做决策的，董事会，老板请他来做决策的。CEO是干什么的呢，是做执行的。他是这样一个分工非常细的，各司其职。那我们现在倒好，很多企业来讲，决策是一个人，决策、执行、投资都是一个人。所以有时候他做的决定，他更多的是可能靠个人的直觉，个人的喜好。

主持人：对，会有限制。

孙伟：对，甚至于就是说，凭感觉拍板，所以也制约了我们企业的发展。所以这一块来讲，就是说很多企业在管理方面，可能未来就是很多企业，要逐步地做一些调整，已使企业更加适合于我们，整个现代化的企业的治理，那么才能够让企业，更加稳固地向前发展。

主持人：这能够给到我们很多企业一些提示，不仅是说日本的电子产业，给我们中国的电子产业，要告诉我们要创新，要加大基础技术和核心技术的一个发展。同样也告诉了我们这些中国的所有的企业，我们应该怎么去做，包括人才，包括领导者的思维。今天我们也感谢孙总能跟我们来分享、解读索尼危机的这样一个话题。我相信我们的网友们也一定有很多的想法要跟我们说，欢迎大家参加到《商界透视镜》的评论。今天我们节目到这儿，下期再见！